高效顺畅的物流体系，可以帮助总装厂实现产品快进快出、优进优出，让更多总装产品高效地交付到用户手中。

尽管数字化、信息化等一些智能手段已经应用到一些生产厂房和总装车间，但中国航天科工集团有限公司二院283厂1分厂的陈副主任认为，在总装厂的装配任务过程中，决定性因素还是管理——包括统筹协调各项装配任务、充分调配分厂的优势资源和核心力量等方面。

“关键在于如何通过精益化管理组合拳挖潜厂房堆存能力，统筹优化厂房和人力资源，加速产品流转，提升集中统筹调度组织效能，识别生产作业波峰和波谷，并将波峰和波谷拉平，相对均衡地生产。”陈副主任说。

统筹布局，细化盘活资源

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，如果你不能测量它，你就无法管理它。这句话体现了测量在管理中的基础地位，它是一种获取信息的手段，能够为决策者提供充分、准确的信息以便决策。

作为“总装铁军”和“钢铁后墙”的283厂，每年都承担着重要的产品生产任务。为有效破解生产秩序不可控的难题，1分厂利用约半年的时间对资源进行盘活和细化，对内统筹好全厂资源，利用异地工业区，开发辅助场地资源，深入拓展存储能力，对外深度挖掘外部库房资源扩大库容，陆续开辟多个用于产品暂存的库房，保障厂房内装配作业的正常流转。

安排装配任务计划的关键在于厂房资源利用是否合理。型号的装配任务进度决定了整个装配系统的能力，就类似决定水流大小的主因在于瓶口的截面积。如何增加瓶口的截面积，成为横亘在技术人员与一线操作人员面前的最大难题。

考虑型号任务计划的不确定性会造成厂房和人力资源浪费，1分厂创新使用“U盘式”工作模式，通过采用模块化、柔性化和通用化设计，提升工具工装通用性，在多项任务同时作业的冲击下，实现厂房的快速换线，提高厂房的适应性。

一般来说，一个型号的装配要经过多个工序，这些工序中有的产品不能及时供应，会影响下一工序的操作进度。“以往，各个厂房有各自型号的任务，有的进度快有的进度慢。”马工长介绍，如今则要统筹管理，打通各个厂房间型号的限制，将型号各个工序的装配任务按照一定的顺序和节奏，从一个厂房送到另一个厂房，进行不同工序的装配作业。

打造“海绵型”物流组织，充分挖掘人员利用率

高效保障各项工序有序流转的前提，需要一个好的物流组织和团队。对于没有物流管理经验的陈副主任来说，如何破题是他要思考的问题。

不过在他看来，机会、人才、技术、产品，这4种力量在装配生产过程中相互作用——机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多机会，这是一个良性循环。

这4个因素当中，最重要的还是人。在齐套滞后以及“压点减员”的双重压力下，1分厂内部一盘棋，让人在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能。

他们创新性地提出“海绵型”物流组织，从各个型号团队中选取一部分人构成转运小分队，负责将一个厂房装配完成的产品转送到下一个厂房。

“海绵型”，指这一组织能够像海绵一样，具有良好的弹性，装配人员在没有转运任务的时候各自“吸水”“蓄水”，承担各自型号任务的工作，需要时将蓄存的水释放并加以利用，充当“转运小分队”的一员。

“厂房之间的流转都要靠这个组织来保障，在人力和厂房资源有限的条件下，利用这种方式最大限度地挖掘人员利用率。”1分厂崔工长表示，如今技术人员、管理人员、一线操作人员都要来做吊装辅助、产品锁紧等工作。他们上岗前都要进行转运的技能培训和考核，关键岗位要培养复合型和应用型的技能“多面手”。

重视创新，让员工成为“主角”

作为总装生产基地，每一个微小创新都可能产生巨大效益，每一个创新的想法都能被重视，每一个细小的改进都有实施的机会。团队成立了“青年创新工作室”，让一大批勤于思考、善于动手的青年职工成长起来，甚至出现以员工名字命名工艺改进的方法。

“这是对员工劳动成果的尊重和肯定，让我们成为‘主角’的同时，更加增强了责任感、荣誉感和获得感。”在小武看来，创新的理念已植入283厂的企业文化中，技术人员盯紧技术讲座、研讨会，一有机会就去“蹭课充电”，大胆提出方案，再一步步进行验证。

这样的创新思维也在仓储物流管理中得以应用。他们开展总装生产能力提升优化改进工作，实现了产品免吊装总装生产模式，减少了4人吊装危险作业工序和转运工序，对接效率提升了20%。

做好总装任务的生产调配不是一件容易事。陈副主任坦言，它涉及多型号任务之间的配平，有非常大的计算量。关键在于如何进行管理模式创新，将现有技术和资源发挥到淋漓尽致，实现成本最优化、效率最大化。

来源/《中国航天报》

文/邓雨楠

图/283厂1分厂提供